Strategische Unternehmensplanung

Die strategische Planung ist das Herzstück der Unternehmensführung. Während die operative Planung sich mit dem Tagesgeschäft befasst (Wie machen wir die Dinge richtig?), konzentriert sich die strategische Planung darauf, die langfristige Erfolgs- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern (Machen wir die richtigen Dinge?). Sie legt die grundsätzliche Marschrichtung für die nächsten drei bis fünf Jahre fest.

Analyse der Ausgangssituation (Strategische Analyse)

Jede gute Strategie beginnt mit einer ehrlichen und umfassenden Bestandsaufnahme. Man kann nur dann entscheiden, wohin man gehen will, wenn man genau weiß, wo man steht. Die strategische Analyse beleuchtet daher sowohl das Unternehmen selbst als auch sein Umfeld. Man unterteilt sie in die interne und die externe Analyse.

Unternehmensinterne Analyse

Hierbei richtet sich der Blick nach innen. Das Ziel ist es, die eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) zu identifizieren. Man fragt sich: "Was können wir besonders gut?" und "Wo haben wir Nachholbedarf?".

• Ressourcenanalyse: Eine Bestandsaufnahme aller verfügbaren Mittel des Unternehmens.

• Materielle Ressourcen: Physische Vermögenswerte wie die Lage und Ausstattung der Filialen, die Logistikinfrastruktur (Lager, Fuhrpark), finanzielle Mittel.
• Immaterielle Ressourcen: Nicht-physische Werte wie der Markenname und das Image, Patente, Lizenzen, Kundenbeziehungen, Lieferantennetzwerke, die Unternehmenskultur.
• Personelle Ressourcen (Humankapital): Das Know-how, die Fähigkeiten, die Erfahrung und die Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte.

• Analyse der Kernkompetenzen: Kernkompetenzen sind Fähigkeiten oder Aktivitäten, die ein Unternehmen deutlich besser beherrscht als der Wettbewerb und die für den Kunden einen echten Mehrwert darstellen. Sie sind wertvoll, selten, schwer zu imitieren und nicht substituierbar.

• Beispiel Handel: Ein Discounter wie ALDI hat eine Kernkompetenz in der extrem effizienten Logistik und Prozessorganisation, die es ihm ermöglicht, dauerhaft niedrige Preise anzubieten. Ein Fachgeschäft könnte eine Kernkompetenz in der exzellenten, persönlichen Kundenberatung haben.

• Stärken-Schwächen-Analyse: Basierend auf der Ressourcen- und Kompetenzanalyse wird ein Profil erstellt.

• Stärken (Strengths): Alle Faktoren, die dem Unternehmen einen Vorteil im Wettbewerb verschaffen (z.B. sehr loyaler Kundenstamm, exklusive Verträge mit Top-Marken, hochmotiviertes Personal).
• Schwächen (Weaknesses): Alle Faktoren, die einen Nachteil darstellen (z.B. veraltete IT-Systeme, hohe Mitarbeiterfluktuation, ungünstige Standorte, hohe Verschuldung).

Unternehmensexterne Analyse

Hier richtet sich der Blick nach außen, um die Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) im Umfeld des Unternehmens zu erkennen. Man fragt sich: "Welche Entwicklungen können wir für uns nutzen?" und "Was könnte uns gefährlich werden?".

• Analyse des Makroumfelds (PESTEL-Analyse): Betrachtet die globalen und übergeordneten Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken, aber von ihm kaum beeinflusst werden können.

• Politisch: Stabilität des politischen Systems, Steuerpolitik, Handelsabkommen, Subventionen.
• Economic (Ökonomisch): Konjunkturentwicklung, Inflationsrate, Zinsniveau, Kaufkraft der Bevölkerung.
• Sozio-kulturell: Demografischer Wandel (z.B. Alterung der Gesellschaft), Wertewandel (z.B. steigendes Gesundheits- und Umweltbewusstsein), neue Lebensstile und Konsumtrends.
• Technologisch: Digitalisierung, E-Commerce, Mobile Payment, Automatisierung in der Logistik, neue Warenwirtschaftssysteme.
• Ecological (Ökologisch): Klimawandel, Rohstoffknappheit, gesetzliche Umweltauflagen (z.B. Lieferkettengesetz), Nachfrage nach nachhaltigen Produkten.
• Legal (Rechtlich): Arbeitsrecht, Datenschutz (DSGVO), Wettbewerbsrecht, Ladenöffnungszeiten.

• Analyse des Mikroumfelds/der Branche (Branchenstrukturanalyse nach Porter – "Five Forces"): Analysiert das direkte Wettbewerbsumfeld.

1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Wie intensiv ist der Konkurrenzkampf in der Branche? (z.B. hohe Intensität im Lebensmitteleinzelhandel durch Preiskämpfe).
2. Bedrohung durch neue Anbieter: Wie leicht oder schwer ist es für neue Unternehmen, in den Markt einzutreten? (z.B. hohe Markteintrittsbarrieren durch hohe Investitionen für Filialen).
3. Verhandlungsstärke der Lieferanten: Wie viel Macht haben die Hersteller? Können sie Preise und Konditionen diktieren? (z.B. hohe Macht bei starken Marken wie Coca-Cola oder Apple).
4. Verhandlungsstärke der Abnehmer (Kunden): Wie viel Macht haben die Kunden? Können sie Preise drücken? (z.B. hohe Macht durch Preisvergleichsmöglichkeiten im Internet).

Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitute): Gibt es Alternativen zu den Produkten oder Dienstleistungen des Handels? (z.B. Direktvertrieb der Hersteller über eigene Online-Shops, Streaming-Dienste statt Kauf von DVDs).