Strategieimplementierung und -kontrolle

Eine brillante Strategie ist wertlos, wenn sie nicht erfolgreich umgesetzt wird. Die Implementierung ist oft die schwierigste Phase des strategischen Managementprozesses. Sie erfordert die Überführung der abstrakten Strategie in konkretes Handeln und die anschließende Überwachung des Erfolgs.

Umsetzung von Strategien in operative Pläne

Die strategische Planung gibt die grobe Richtung vor (z.B. "Wir wollen Kostenführer werden"). Die operative Planung bricht diese Vorgabe auf die einzelnen Funktionsbereiche und auf kurzfristige Zeiträume (meist ein Jahr) herunter.

• Konkretisierung: Die strategischen Ziele werden in operative Teilziele für Abteilungen wie Einkauf, Vertrieb, Marketing und Personal zerlegt.

• Strategisches Ziel: Kostenführerschaft.
• Operatives Ziel Einkauf: Senkung der Einstandspreise um 3% durch Bündelung von Bestellungen.
• Operatives Ziel Logistik: Reduzierung der Lagerkosten um 5% durch Einführung eines neuen Warenwirtschaftssystems.

• Maßnahmenplanung: Für jedes operative Ziel werden konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitpläne und Budgets festgelegt.

• Maßnahme für Einkaufsziel: Verhandlung neuer Rahmenverträge mit den Top-10-Lieferanten bis zum 30.06. Verantwortlich: Leitung Einkauf. Budget: 5.000 € für Reisekosten.

• Ressourcenzuweisung: Die notwendigen finanziellen, personellen und sachlichen Mittel werden den Maßnahmen und Projekten zugeteilt (Budgetierung).

Die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Strategieumsetzung

Die Balanced Scorecard (entwickelt von Kaplan und Norton) ist ein Managementsystem, das hilft, die Vision und Strategie eines Unternehmens in ein ausgewogenes System von Zielen und Kennzahlen zu übersetzen. Der Name "balanced" (ausgewogen) kommt daher, dass nicht nur rein finanzielle Kennzahlen betrachtet werden.

Die BSC betrachtet vier Perspektiven, die in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang stehen:

1. Finanzperspektive: "Was müssen wir unseren Kapitalgebern bieten?"

• Ziele: Umsatzwachstum, Rentabilität steigern, Kosten senken.
• Kennzahlen: Umsatz, EBIT, Eigenkapitalrentabilität.

1. Kundenperspektive: "Wie sollen uns unsere Kunden wahrnehmen?"

• Ziele: Kundenzufriedenheit erhöhen, Kundenbindung stärken, Image verbessern.
• Kennzahlen: Anzahl Neukunden, Wiederkaufsrate, Net Promoter Score (NPS).

1. Interne Prozessperspektive: "In welchen Prozessen müssen wir exzellent sein?"

• Ziele: Lieferzeiten verkürzen, Prozesskosten senken, Qualität der Beratung verbessern.
• Kennzahlen: Durchschnittliche Kassierzeit, Lagerumschlagshäufigkeit, Retourenquote.

1. Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenzialperspektive): "Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale sichern?"

• Ziele: Mitarbeiterkompetenz fördern, Motivation steigern, Informationssysteme verbessern.
• Kennzahlen: Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate.

Für jede Perspektive werden strategische Ziele, Messgrößen (Kennzahlen), Zielvorgaben und Maßnahmen definiert. So wird die Strategie für alle Mitarbeiter verständlich und messbar.

Strategische Kontrolle und Anpassung

Die strategische Kontrolle ist ein kontinuierlicher Prozess, der die Strategieumsetzung begleitet und sicherstellt, dass das Unternehmen auf Kurs bleibt. Sie ist kein einmaliger Akt am Ende einer Periode.

Man unterscheidet zwei Arten der strategischen Kontrolle:

1. Strategische Durchführungskontrolle (Operative Kontrolle):

• Frage: "Setzen wir die Strategie richtig um?"
• Was wird kontrolliert? Der Fortschritt bei der Umsetzung der definierten Maßnahmen und die Erreichung der Meilensteine (Soll-Ist-Vergleich).
• Ziel: Frühzeitiges Erkennen von Umsetzungsproblemen, um rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einleiten zu können.
• Beispiel: Das Projekt zur Einführung des neuen Warenwirtschaftssystems liegt drei Monate hinter dem Zeitplan. Die Projektleitung muss nun Maßnahmen ergreifen (z.B. mehr Personal einsetzen), um die Verzögerung aufzuholen.

1. Strategische Prämissenkontrolle:

• Frage: "Ist unsere Strategie überhaupt noch die richtige?"
• Was wird kontrolliert? Die Gültigkeit der Annahmen (Prämissen), die der Strategie zugrunde liegen. Es wird also das Unternehmensumfeld (PESTEL, Wettbewerb) permanent beobachtet.
• Ziel: Rechtzeitiges Erkennen von grundlegenden Veränderungen im Umfeld, die eine Anpassung oder sogar eine komplette Neuausrichtung der Strategie erforderlich machen.
• Beispiel: Ein stationärer Händler hat eine Strategie, die auf Filialwachstum basiert. Die Prämissenkontrolle zeigt jedoch, dass sich das Kundenverhalten durch die Digitalisierung massiv in Richtung Online-Shopping verschiebt. Das Unternehmen muss seine Strategie überdenken und eventuell stark in E-Commerce investieren.

Wenn die Kontrolle wesentliche Abweichungen aufdeckt, schließt sich der strategische Regelkreis: Die Ergebnisse fließen in eine neue Analyse- und Planungsphase ein.