Der Managementprozess: Planung, Organisation, Führung, Kontrolle (POFK)
Der Managementprozess beschreibt den Kreislauf der typischen Aufgaben einer Führungskraft. Diese vier Phasen bauen aufeinander auf und wiederholen sich kontinuierlich.
Planung (Planning):
- Was ist das? Die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Hier wird festgelegt, was erreicht werden soll (Ziele) und wie es erreicht werden soll (Maßnahmen).
- Kernaufgaben: Analyse der Ausgangssituation, Zielsetzung, Entwicklung von Handlungsalternativen, Bewertung und Auswahl der besten Alternative.
- Beispiel: Ein Filialleiter plant, den Umsatz in der kommenden Weihnachtssaison um 10 % zu steigern. Dafür plant er spezielle Werbeaktionen, eine angepasste Personalplanung und die Bestellung zusätzlicher Saisonartikel.
Organisation (Organizing):
- Was ist das? Die Umsetzung der Pläne in eine handlungsfähige Struktur. Es wird ein Gerüst aus Regeln, Zuständigkeiten und Prozessen geschaffen.
- Kernaufgaben: Schaffung einer Aufbauorganisation (Wer ist wofür zuständig? z.B. Organigramm) und einer Ablauforganisation (Wie laufen die Prozesse ab? z.B. Warenannahme).
- Beispiel: Der Filialleiter erstellt einen detaillierten Personaleinsatzplan für die Saison, teilt Verantwortlichkeiten für die Aktionsflächen zu und definiert den Prozess für die schnelle Verräumung der zusätzlichen Ware.
Führung (Leading/Directing):
- Was ist das? Die zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter, um die geplanten Ziele zu erreichen. Hier geht es um die "menschliche" Komponente.
- Kernaufgaben: Motivation der Mitarbeiter, Kommunikation von Zielen und Aufgaben, Anleitung und Unterstützung, Konfliktlösung, Teamentwicklung.
- Beispiel: Der Filialleiter führt ein Teammeeting durch, um alle über die Weihnachtsziele zu informieren und zu motivieren. Er führt Einzelgespräche, gibt Feedback und sorgt für eine gute Arbeitsatmosphäre.
Kontrolle (Controlling):
- Was ist das? Der Vergleich zwischen dem Geplanten (Soll) und dem Erreichten (Ist). Die Kontrolle schließt den Kreis und liefert die Informationen für die nächste Planungsphase.
- Kernaufgaben: Messung der Ergebnisse (z.B. Umsatzzahlen, Kundenzufriedenheit), Soll-Ist-Vergleich, Analyse der Abweichungen, Einleitung von Korrekturmaßnahmen.
- Beispiel: Wöchentlich überprüft der Filialleiter die Umsatzzahlen. Er stellt fest, dass der Verkauf von bestimmten Aktionsartikeln hinter den Erwartungen zurückbleibt. Als Korrekturmaßnahme lässt er die Platzierung im Laden optimieren und schult das Personal nochmals gezielt auf diese Produkte.
Managementebenen und -rollen
In einem Unternehmen gibt es verschiedene Führungsebenen mit unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortungsbereichen.
Managementebenen:
- Top-Management (Obere Führungsebene):
- Wer? Vorstand, Geschäftsführung, Inhaber.
- Aufgaben: Festlegung der strategischen Unternehmensziele und der langfristigen Ausrichtung. Grundlegende Entscheidungen, die das gesamte Unternehmen betreffen. Repräsentation des Unternehmens nach außen.
- Middle-Management (Mittlere Führungsebene):
- Wer? Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Filialleiter.
- Aufgaben: Bindeglied zwischen Top- und Lower-Management. Sie übersetzen die strategischen Ziele in konkrete Pläne und Anweisungen für ihre Bereiche und leiten die untergeordneten Führungskräfte an.
- Lower-Management (Untere Führungsebene):
- Wer? Meister, Teamleiter, Schichtführer, Erstverkäufer.
- Aufgaben: Direkte Führung und Anleitung der ausführenden Mitarbeiter. Sie sind für die Umsetzung des operativen Tagesgeschäfts verantwortlich.
Managementrollen nach Mintzberg:
Henry Mintzberg argumentierte, dass Manager nicht nur planen und kontrollieren, sondern eine Vielzahl von Rollen einnehmen. Er fasste diese in drei Kategorien zusammen:
- Interpersonelle Rollen (Beziehungsmanagement):
- Galionsfigur: Repräsentant des Unternehmens bei offiziellen Anlässen (z.B. eine Jubiläumsfeier).
- Vorgesetzter: Anleitung, Motivation und Beurteilung der Mitarbeiter.
- Vernetzer: Aufbau und Pflege von Kontakten innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
- Informationelle Rollen (Informationsmanagement):
- Radarschirm: Sammeln von relevanten Informationen aus dem Unternehmensumfeld.
- Sender: Weitergabe von wichtigen Informationen an die Mitarbeiter.
- Sprecher: Weitergabe von Informationen über das Unternehmen an Außenstehende (Presse, Öffentlichkeit).
- Entscheidungsrollen (Handlungsmanagement):
- Innovator: Anstoßen von Veränderungen und neuen Projekten.
- Problemlöser: Umgang mit unvorhergesehenen Störungen und Krisen.
- Ressourcenzuteiler: Entscheidung über die Verteilung von Personal, Budget und Material.
Verhandlungsführer: Führen von wichtigen Verhandlungen (z.B. mit Lieferanten, Gewerkschaften).
Infografik
Die Architektur der Führung
Ein visueller Leitfaden zum Managementprozess, den Führungsebenen und den vielfältigen Rollen einer modernen Führungskraft.
Der Management-Kreislauf (POFK)
Effektives Management folgt einem kontinuierlichen Kreislauf aus vier Phasen: Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Jede Phase baut auf der vorherigen auf und liefert Input für die nächste, um Unternehmensziele systematisch zu erreichen.
1. Planung
Die gedankliche Vorwegnahme der Zukunft. Hier werden Ziele definiert und der Weg dorthin festgelegt.
Beispiel: Umsatzsteigerung um 10% durch neue Werbeaktionen.
2. Organisation
Die Umsetzung der Pläne in handlungsfähige Strukturen. Zuständigkeiten und Abläufe werden geschaffen.
Beispiel: Erstellung eines Personaleinsatzplans für die Aktionen.
4. Kontrolle
Der Vergleich von Soll- und Ist-Zustand. Ergebnisse werden gemessen und Abweichungen analysiert.
Beispiel: Wöchentliche Überprüfung der Umsatzzahlen.
3. Führung
Die zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter. Motivation, Kommunikation und Unterstützung stehen im Fokus.
Beispiel: Teammeeting zur Motivation für die Saisonziele.
Die Pyramide der Verantwortung
Unternehmen sind hierarchisch strukturiert. Jede Managementebene hat spezifische Aufgaben, von der langfristigen strategischen Ausrichtung an der Spitze bis zur direkten Steuerung des Tagesgeschäfts an der Basis.
Top-Management
(Vorstand, Geschäftsführung)
Strategische Ziele & langfristige Ausrichtung
Middle-Management
(Abteilungs-, Filialleiter)
Übersetzung der Strategie in operative Pläne
Lower-Management
(Teamleiter, Meister)
Anleitung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft
Die 10 Hüte des Managers
Laut Henry Mintzberg ist Management mehr als nur ein Prozess. Führungskräfte nehmen ständig wechselnde Rollen ein, die sich in drei Hauptkategorien einteilen lassen. Die Entscheidungsrollen sind dabei am häufigsten vertreten.
Interpersonelle Rollen
Galionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer
Informationelle Rollen
Radarschirm, Sender, Sprecher
Entscheidungsrollen
Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer